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Kategorie: Beratung

  • Beraten im Blindflug

    … zum Beispiel mit Clean Space

    Eine Frage, die wir uns in der systemischen Beratung immer wieder stellen, ist: Wie viel muss ich eigentlich über das Anliegen und die Lösungsfantasien meiner Klient*innen wissen, damit ich einen guten Rahmen geben kann, in dem die Klient*in ihren eigenen Weg finden und gehen kann?

    Manche Berater*innen sagen: Je weniger, desto besser. Denn: Je weniger ich weiß, desto leichter fällt es, mein Gegenüber wirklich seine eigenen Lösungen finden zu lassen und mich auf die Struktur der Lösungsfindung zu konzentrieren. Ganz ohne Wissen um die Lebens- bzw. Arbeitssituation meiner Klient*in, ohne ein gewisses Verständnis, wird andererseits der Beziehungsaufbau, und das Herstellen von Vertrauen schwierig. Empathie, und das Erkennen der Situation bleiben wichtige Bestandteile der Beratungsbeziehung. Die genauen Kenntnisse über Inhalte sind dafür aber oft weniger wichtig als gedacht und manchmal sogar hinderlich, um mit einem hilfreichen Abstand beraten zu können.

    Im Folgenden setzen wir also voraus, dass es schon gelungen sei, ein gegenseitiges Vertrauensverhältnis zwischen Klient*in und uns als Berater*in aufzubauen. Das sehen wir als die Voraussetzung für jede Beratung und ganz besonders für eine systemische Beratung, die sich aus inhaltlichen Fragen so weit wie möglich heraushält.

    Mit „Clean Space“ haben wir eine Methode kennengelernt, die Beratung weitgehend ohne konkretes Wissen über das Anliegen, den Kontext und die Lösungsfantasien der Klient*in auskommt und gerade dadurch eine besondere Kraft entfalten kann. Besonders spannend ist die Methode für uns auch, weil sie mit dem physischen Raum arbeitet und damit einen körperlich-räumlichen Ausdruck für Perspektiven und eine Fragestellung ermöglicht.

    Was also macht „Clean Space“ mit einer Fragestellung, einer Herausforderung?

    Vereinfacht gesagt, gibt es dem Thema zunächst einen Ort im Raum. (z.B. in Form einer beschriebenen Karte). Damit ist es schon mal nicht mehr in uns, sondern kann als etwas anderes betrachtet werden. Im zweiten Schritt geben wir dann auch uns selbst einen Ort im Raum, der uns mit unserem Thema in Beziehung setzt. Das kann weiter entfernt oder näher dran sein – entscheidend ist, dass wir selbst und das Thema an zwei verschiedenen Orten miteinander in Beziehung stehen.

    Von hier aus stellen wir die Frage: „Was weißt du hier über das Thema?“ Und dann: „Was weißt du hier noch über es?“ Diese Frage wird so oft wiederholt, bis alles gesagt scheint. Wenn das so ist, fordern wir die Klient*in auf, dem Ort einen Namen zu geben, diesen aufzuschreiben und den Ort entsprechend zu markieren. Nun sucht die Klient*in einen anderen Ort im Raum. Und jetzt fragen wir wieder: „Was weißt du hier über es (das Thema)?“ Und dann auch nach einiger Zeit wieder: „Was weißt du noch?“ Auch dieser Ort bekommt einen Namen.

    Auf diese Weise werden sechs Orte im Raum gefunden, die jeweilige Perspektive betrachtet und im Raum markiert. Anschließend werden alle Orte noch einmal besucht und auch in Beziehung zu den anderen Orten gesetzt. Dabei leiten diesmal Fragen wie „Was weißt du hier über… (den Ort/die Perspektive) dort? “ In diesem sehr spannenden Moment wird das Beziehungsgeflecht aus Perspektiven sichtbar.

    Im letzten Schritt kehren wir zu unserem ursprünglichen, ersten Ort zurück und stellen noch einmal die Frage: „Was weißt du jetzt hier über es?“ Damit kehren wir wieder zu uns selbst zurück, jetzt aber mit dem reichhaltigen Wissen um die anderen Perspektiven. Hat sich unser Denken, unsere Haltung, unser Erleben dem Thema gegenüber verändert? Wie war es vorher? Wie ist es jetzt?

    Als Begleiter*in können wir unsere Klient*in durch diesen Prozess führen. Wir stellen Fragen, gehen aber nicht inhaltlich auf die Antworten ein. Wir achten auf ein angemessenes Timing, wir geben die Struktur, damit sich die andere Person auf die Inhalte konzentrieren kann. Wir begleiten auf dem Weg durch die Gedankenwelt unsere*n Klient*in, ohne diese Gedanken inhaltlich zu steuern. Das ist eine Haltung, mit der wir auch sonst an Beratungen herangehen möchten. Bei Clean Space wird in besonderer Weise deutlich, wie das funktionieren kann.

    Das ist gerade unsere Perspektive auf Clean Space. Ganz im Sinne von Clean Space wissen wir, dass es noch viele weitere gibt. Mehr zu Clean Space findet ihr z. B. im Buch von James Lawley und Marian Way „Erkenntnisse im Raum“. Vielen Dank außerdem an dieser Stelle an Markus Rettich, durch den wir Clean Space kennenlernen durften.

  • Das Tetralemma

    Das Tetralemma als Werkzeug in der Hypothesenbildung für die Beratung und Begleitung von Organisationen und im Coaching

    Wir stellen euch das Tetralemma als Werkzeug für die Hypothesenbildung vor, wie wir es momentan verwenden. Es ist ein Denkwerkzeug, das insbesondere beim Verstehen neuer Situation und ganz besonders für paradoxe Entscheidungssituationen sicher noch viele weitere Möglichkeiten bietet. Vielen Dank an Arne H. Teissen, der uns zu diesem Beitrag inspiriert hat!


    Die Arbeit mit dem Tetralemma in der systemischen Beratung wurde maßgeblich von Matthias Varga von Kibéd und Insa Sparrer entwickelt und basiert auf einer systemischen Denkweise, die über klassische Dichotomien hinausgeht. Es eröffnet in der Beratung zunächst vier Perspektiven – Das Eine, Das Andere, Beides und Keins von Beiden. So wird in der systemischen Beratung und Prozessbegleitung ein Raum geschaffen, in dem neue innere und äußere Haltungen zu einem Sachverhalt eingenommen werden können und Kreativität für neue Lösungsansätze entstehen kann.


    Hier soll es ganz praktisch darum gehen, wie uns das Tetralemma dabei hilft, Hypothesen zu hinterfragen. Dort, wo die Gefahr besteht, Annahmen allzu schnell für selbstverständlich zu nehmen, ist das Tetralemma ein hilfreiches Werkzeug, um diese als Hypothesen zu erkennen und systematisch zu befragen.

    Ein Beispiel: Nehmen wir folgende Hypothese über ein Team an, das zu mehr Arbeitszufriedenheit und Stressreduzierung finden möchte: „Wenn das Team Aufgaben klarer priorisieren würde, gäbe es weniger Stress und mehr Zufriedenheit.“ Soweit unsere erste spontane Hypothese in einer Beratung. (Eigentlich sind das zwar auch schon mindestens zwei Hypothesen – aber nehmen wir einfach mal an, es wäre uns so als Erstes eingefallen …)

    Anhand des Tetralemmas beleuchten wir diese Annahme aus vier Perspektiven:
    Das Eine: Hier machen wir uns noch einmal klar, wie wir (und aufgrund welcher Beobachtungen) zu der Annahme gekommen sind und was für die Annahme sprechen würde: Indem Aufgaben im Maß ihrer Dringlichkeit voneinander unterschieden werden, könnte der Arbeitsfluss verbessert und Stress reduziert werden, weil jedes Teammitglied weiß, worauf es sich konzentrieren sollte und was aktuell weniger dringlich ist. Durch die so erlebte Selbstwirksamkeit könnte auch die Zufriedenheit steigen.
    Das Andere: Es könnte aber auch sein, dass eine allzu starre Priorisierung und damit die Festlegung, was zuerst und was zuletzt bearbeitet werden soll, einzelne Teammitglieder unzufriedener macht, weil sie damit weniger ihrer Intuition, ihren Ideen, spontanen Impulsen folgen können. Darunter könnte auch die Qualität der Arbeit leiden. Unflexible Strukturen, die individuelle Kreativität und spontane Lösungsansätze einschränken, sollten dann lieber vermieden werden.
    Beides: Wie könnte das Eine und das Andere gleichzeitig gelten? Hier suchen wir nach einer Möglichkeit, beides miteinander zu verbinden. Wir entscheiden uns dabei für eine von vielen(!) Möglichkeiten, klare Prioritäten als Rahmen mit Raum für Flexibilität und Kreativität zu verbinden – eine Balance zwischen Struktur und der Möglichkeit für Flexibilität und spontanem Handeln zu finden, könnte dann z. B. mit dem Team gemeinsam erarbeitet werden. Wenn beides für wichtig erachtet wird, könnte hieraus ein Beratungs- und Begleitungsauftrag formuliert werden. 
    Keins von Beiden: In unserem Fall könnte man in Erwägung ziehen, dass die Unzufriedenheit und das Stressempfinden im Team noch ganz andere Ursachen haben könnten. Möglicherweise ist der Sinn der Aufgaben nicht klar, oder es herrscht ein ungünstiges Konkurrenzdenken, das die erfolgreiche Teamarbeit beeinträchtigt. Hier sind wir also noch einmal eingeladen, unsere Grundannahme zu überprüfen.

    Wichtig dabei ist, dass es bei der Gegenhypothese „Das Andere“ nicht nur eine, sondern viele Möglichkeiten gibt, ein „Gegenteil“ anzunehmen. Und auch die Verbindung von zwei Gegensätzen, kann auf sehr unterschiedliche Weise entstehen. (Siehe dazu von Kibéd und Sparrer zur Systemischen Strukturaufstellung)

    Übrigens gibt es auch noch eine 5. Position; diese nennen von Kibéd und Sparrer „all dies nicht – und selbst das nicht“ – auch wenn es mit dieser 5. Position im Tetralemma noch einmal richtig interessant werden könnte, genügen uns für die Hypothesenbildung auch erstmal die vier genannten Positionen. 


    Nachdem wir alle vier Positionen durchgegangen sind, haben wir meist ein differenziertes Bild davon, was nun hilfreich sein könnte und können entsprechend handeln.


    Probiere es aus: Nimm dir etwas vor, das dir spontan als gewiss vorkommt, als selbstverständlich. Hypothesen über notwendige Veränderungen oder Voraussetzungen, die du dir für dein Arbeitsleben oder auch deinen privaten Alltag wünschst, könnten interessant sein, mit dem Tetralemma zu beforschen. Dabei wünschen wir dir viel Erfolg und interessante Erkenntnisse!

    Natürlich freuen wir uns, wenn du uns erzählst, wie es dir damit ergangen ist! Schick uns dazu also gerne eine Nachricht!

    Vertiefen kannst du das Thema in Büchern von Insa Sparrer und Matthias Varga von Kibéd zur Systemischen Strukturaufstellung, wie etwa hier:

    https://www.carl-auer.de/ganz-im-gegenteil?srsltid=AfmBOopqN3lLbEF70_6GI8W0rm5jIqFxB7qUSdHb6V1xpsl6xWDywtbs